Oleh tim Talentlytica

Banyak pemimpin tidak gagal karena tidak kompeten. Mereka gagal karena cara memimpinnya hanya cocok untuk satu jenis situasi.

Ada leader yang sangat kuat saat bisnis butuh disiplin. Target jelas, proses rapi, eksekusi terkendali. Tapi ketika perusahaan perlu inovasi, ia kesulitan memberi ruang untuk ide baru.

Ada juga leader yang visioner dan penuh gagasan. Ia cepat melihat peluang, berani mencoba hal baru, dan mendorong tim untuk berpikir lebih luas. Tapi saat organisasi butuh konsistensi, standar, dan kontrol eksekusi, performanya mulai goyah.

Masalahnya, organisasi hari ini tidak bisa lagi memilih salah satu.

Perusahaan harus menekan biaya, tetapi tetap berinovasi. Harus menjaga bisnis utama tetap stabil, tetapi tetap siap berubah. Harus bergerak cepat, tetapi tetap patuh pada standar, regulasi, dan risiko operasional.

Di titik inilah banyak keputusan leadership mulai diuji.

Bukan lagi sekadar siapa yang paling pintar.
Bukan sekadar siapa yang performanya paling tinggi.
Tapi siapa yang mampu mengganti cara memimpin ketika situasinya berubah.

Kemampuan inilah yang dikenal sebagai Ambidextrous Leadership.

Apa Itu Ambidextrous Leadership?

Ambidextrous Leadership adalah kemampuan pemimpin untuk berpindah secara sadar antara dua mode kepemimpinan:

Exploration, yaitu membuka ruang ide baru, eksperimen, inovasi, dan pendekatan yang belum pernah dicoba.

Exploitation, yaitu mengoptimalkan proses yang sudah ada, menjaga efisiensi, memastikan standar, dan mengeksekusi dengan disiplin.

Dalam bahasa sederhana, pemimpin ambidextrous tahu kapan harus berkata:

“Kita perlu mencoba cara baru.”

Dan kapan harus berkata:

“Sekarang kita kunci eksekusinya.”

Yang membuat konsep ini penting bukan hanya dua mode tersebut. Yang paling menentukan adalah kemampuan berpindah di antara keduanya.

Karena pemimpin yang terlalu lama berada di mode exploration bisa membuat tim penuh ide, tetapi kehilangan prioritas.

Sebaliknya, pemimpin yang terlalu lama berada di mode exploitation bisa membuat tim terlihat rapi, tetapi pelan-pelan kehilangan kemampuan beradaptasi.

Masalahnya bukan inovasi atau efisiensi.
Masalahnya adalah timing.

Kapan harus membuka ruang.
Kapan harus menutup diskusi dan mulai mengeksekusi.
Kapan harus memberi kebebasan.
Kapan harus mengembalikan tim pada standar.

Pemimpin yang kuat bukan hanya punya gaya kepemimpinan yang baik. Ia tahu kapan gaya itu harus diganti.

Kenapa Ini Makin Relevan Sekarang?

Banyak organisasi sekarang dipaksa melakukan dua hal yang dulu sering dipisahkan.

Menjaga performa hari ini, sambil menyiapkan perubahan untuk masa depan.

Di landscape BUMN perlu menjalankan transformasi digital tanpa mengorbankan operational excellence. Perbankan harus menjaga compliance, tetapi tetap mengembangkan layanan digital. Perusahaan energi perlu menjaga efisiensi, sambil bergerak ke arah sustainability. Perusahaan swasta menghadapi tekanan margin, perubahan pasar, dan kompetitor yang terus bergerak.

Dalam kondisi seperti ini, leader yang hanya kuat di situasi stabil belum tentu siap saat bisnis menuntut perubahan cepat.

Begitu juga sebaliknya. Leader yang kuat membawa ide baru belum tentu mampu menjaga ritme eksekusi harian.

Inilah alasan mengapa banyak organisasi perlu melihat ulang cara mereka menilai kesiapan pemimpin.

Karena promosi ke posisi leadership bukan hanya soal menaikkan orang yang performanya bagus. Promosi berarti memberi tanggung jawab yang lebih kompleks, dengan tuntutan yang sering saling bertentangan.

Dua Mode yang Harus Dikuasai Pemimpin

1. Exploration: Saat Organisasi Perlu Mencari Cara Baru

Mode exploration dibutuhkan ketika tim sedang menghadapi masalah yang belum jelas jawabannya.

Misalnya, ketika perusahaan masuk ke pasar baru, mengembangkan produk baru, menjalankan transformasi digital, atau mencari cara kerja yang lebih relevan dengan kondisi bisnis terbaru.

Dalam mode ini, pemimpin perlu membuka ruang diskusi, mengizinkan eksperimen, mendorong pertanyaan, dan tidak terlalu cepat mematikan ide.

Tapi exploration yang berlebihan juga berbahaya.

Tim bisa terlihat aktif, tetapi sebenarnya tidak bergerak maju. Banyak ide muncul, tetapi tidak ada yang diprioritaskan. Banyak eksperimen dilakukan, tetapi tidak jelas mana yang harus dilanjutkan.

Inovasi tanpa disiplin bisa berubah menjadi kebingungan.

2. Exploitation: Saat Organisasi Perlu Mengunci Eksekusi

Mode exploitation dibutuhkan ketika organisasi harus menjaga kualitas, efisiensi, konsistensi, dan pencapaian target.

Misalnya, ketika tim harus menjalankan proses kritikal, menjaga standar layanan, memenuhi target produksi, atau memastikan operasional tetap stabil.

Dalam mode ini, pemimpin perlu memperjelas prioritas, menjaga standar, memantau risiko, dan memastikan setiap orang tahu apa yang harus dilakukan.

Tapi exploitation yang berlebihan juga punya risiko.

Tim bisa menjadi terlalu hati-hati. Ide baru dianggap gangguan. Perubahan terasa mengancam. Semua orang fokus menjaga sistem yang ada, meskipun sistem itu mulai tidak cukup untuk menghadapi kebutuhan berikutnya.

Efisiensi tanpa ruang perubahan bisa membuat organisasi tertinggal dengan rapi.

Tantangan Utamanya Bukan Memilih, Tapi Berpindah

Kesalahan umum dalam melihat leadership adalah menganggap pemimpin harus memilih satu gaya utama.

Padahal dalam praktiknya, organisasi tidak bergerak dalam satu jenis situasi.

Ada hari ketika tim butuh kebebasan berpikir. Ada hari ketika tim butuh arahan tegas. Ada fase ketika eksperimen dibutuhkan. Ada fase ketika eksperimen harus dihentikan dan eksekusi harus dikunci.

Pemimpin ambidextrous memahami perubahan konteks ini.

Ia bisa sangat terbuka saat membahas ide baru, tetapi sangat tegas saat kualitas kerja mulai menyimpang. Ia bisa memberi ruang eksplorasi di awal, lalu mempersempit pilihan ketika waktunya mengambil keputusan.

Itu bukan inkonsistensi.

Itu adalah kemampuan membaca situasi.

Dalam konteks leadership, kemampuan ini disebut switching behavior, yaitu kemampuan mengganti pendekatan kepemimpinan sesuai kebutuhan.

Dan kemampuan ini sering menjadi pembeda antara leader yang hanya efektif di kondisi tertentu, dengan leader yang siap memimpin dalam kompleksitas.

Ciri Pemimpin Ambidextrous

Pemimpin ambidextrous biasanya tidak hanya terlihat “fleksibel”. Fleksibilitasnya punya arah.

Ia bisa melihat gambaran besar, tetapi tetap memahami detail eksekusi. Ia bisa bicara strategi, tetapi tidak kehilangan sensitivitas terhadap realitas operasional.

Ia juga mampu bergerak di tengah ketidakpastian. Tidak semua keputusan menunggu data sempurna. Tapi keputusan juga tidak diambil hanya berdasarkan feeling.

Ia tahu kapan tim butuh ruang, dan kapan tim butuh struktur.

Ia bisa mengelola dua tuntutan yang terlihat bertentangan: efisiensi dan inovasi, kecepatan dan ketelitian, stabilitas dan perubahan.

Yang paling penting, ia tidak memperlakukan semua situasi dengan cara yang sama.

Karena bagi pemimpin ambidextrous, pertanyaannya bukan:

“Gaya kepemimpinan saya apa?”

Tetapi:

“Situasi ini membutuhkan gaya kepemimpinan seperti apa?”

Kenapa Ini Penting untuk HR?

Karena banyak risiko promosi muncul bukan dari orang yang buruk, tetapi dari orang yang terlihat siap karena dinilai dari konteks yang terlalu sempit.

Seseorang bisa terlihat sangat kuat di posisi sekarang karena ia disiplin, konsisten, dan mampu menjaga target. Tapi ketika naik ke peran yang menuntut perubahan, ia bisa kesulitan mendorong inovasi.

Sebaliknya, seseorang bisa terlihat strategis dan visioner karena banyak membawa ide. Tapi ketika diberi tanggung jawab operasional yang lebih besar, ia bisa kesulitan menjaga konsistensi eksekusi.

Di sinilah HR perlu lebih hati-hati.

Performa tinggi tidak otomatis berarti siap memimpin dalam kompleksitas yang lebih besar.

Promosi bukan hanya soal apakah seseorang berhasil di peran hari ini. Promosi adalah soal apakah ia siap menghadapi tuntutan peran berikutnya.

Dan tuntutan peran berikutnya sering kali tidak sama dengan tuntutan peran saat ini.

Pertanyaan HR seharusnya bukan hanya:

“Apakah orang ini performer yang baik?”

Tapi juga:

“Dalam situasi seperti apa orang ini efektif, dan dalam situasi seperti apa ia mulai kehilangan efektivitas?”

Pertanyaan kedua inilah yang sering tidak terlihat jika organisasi hanya mengandalkan penilaian performa, rekomendasi atasan, atau impresi selama bekerja.

Risiko Jika Organisasi Salah Membaca Kesiapan Leader

Salah membaca kesiapan pemimpin bisa berdampak lebih besar dibanding salah membaca performa individual contributor.

Ketika seorang leader tidak mampu berpindah mode, dampaknya tidak berhenti pada dirinya sendiri. Dampaknya turun ke tim, ritme kerja, keputusan bisnis, bahkan budaya kerja.

Leader yang terlalu kaku bisa membuat tim berhenti menyampaikan ide.

Leader yang terlalu bebas bisa membuat tim kehilangan arah.

Leader yang kuat di eksekusi tetapi lemah di eksplorasi bisa menjaga performa jangka pendek, tetapi gagal menyiapkan perubahan.

Leader yang kuat di eksplorasi tetapi lemah di eksekusi bisa menciptakan banyak inisiatif, tetapi sedikit hasil yang benar-benar selesai.

Masalahnya, risiko ini sering baru terlihat setelah seseorang dipromosikan.

Saat itu terjadi, organisasi sudah membayar biayanya: target terganggu, tim bingung, keputusan melambat, dan HR harus memperbaiki situasi yang sebenarnya bisa dipetakan lebih awal.

Langkah Pertama: Petakan Sebelum Mengembangkan

Banyak organisasi langsung masuk ke training ketika merasa leader perlu dikembangkan.

Masalahnya, tidak semua leader membutuhkan pengembangan yang sama.

Ada leader yang perlu diperkuat dalam kemampuan membuka ruang ide. Ada yang perlu diperkuat dalam disiplin eksekusi. Ada yang sebenarnya kuat di dua area, tetapi belum konsisten membaca kapan harus berpindah mode.

Jika semua leader diberi program yang sama, hasilnya mudah menjadi terlalu umum.

Materinya benar, tetapi tidak cukup spesifik.
Programnya berjalan, tetapi dampaknya tidak tajam.
Leader ikut belajar, tetapi organisasi belum tentu tahu perubahan apa yang benar-benar terjadi.

Karena itu, langkah pertama seharusnya bukan langsung mengembangkan.

Langkah pertama adalah memetakan.

Organisasi perlu memahami:

• Apakah leader lebih dominan pada exploration atau exploitation?
• Apakah ia mampu berpindah mode sesuai konteks?
• Dalam situasi apa ia cenderung terlalu kaku?
• Dalam situasi apa ia terlalu terbuka tanpa cukup kontrol?
• Area pengembangan apa yang paling penting untuk peran berikutnya?

Dengan pemetaan yang objektif, leadership development tidak lagi berjalan berdasarkan asumsi. HR bisa merancang intervensi yang lebih relevan, lebih terarah, dan lebih dekat dengan kebutuhan bisnis.
‍

Sebelum Keputusan Leadership Berikutnya Dibuat

Leader yang performanya tinggi hari ini belum tentu siap menghadapi kompleksitas peran berikutnya.

Ada yang kuat menjaga eksekusi, tetapi belum tentu siap mendorong perubahan. Ada yang penuh ide, tetapi belum tentu kuat menjaga konsistensi.

Karena itu, HR perlu melihat lebih jauh dari sekadar performa dan rekomendasi atasan.

Pertanyaannya bukan hanya:

“Siapa yang layak naik?”

Tetapi:

“Siapa yang benar-benar siap memimpin dalam konteks berikutnya?”

Talentlytica membantu organisasi memetakan kesiapan leadership secara lebih objektif melalui assessment dan people data analytics.

Diskusikan kondisi leadership organisasi Anda bersama konsultan Talentlytica, dan mulai petakan kesiapan pemimpin sebelum keputusan berikutnya dibuat.

Referensi Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 22(5), 956–974.